由于心路历程过非常多传统民营企业积极开展金蝶工作,而且碰到过较为极端典型的案例。现在作为一个非知名民营企业的金蝶项目组运营者,我有许多深刻体会想从这个特殊角度和诸位有想法或是正在进行子公司爆胎金蝶的老板娘们谈谈,不一定正确,但如果能给诸位老板娘许多哪怕小小的启发,我也不胜自豪。不讲太专精的术语TNUMBERPTP和虚头巴脑的计划与概念,我们谈谈这事儿的核心理念其本质。这儿的金蝶项目组指的是宏观上的金蝶,反之亦然适用于B2C、新媒体、自媒体、全媒体、短视频、现场直播之类一切期望借助于互联网为他们民营企业进行各种借力的销售业务项目组。

子公司想开始试著或是布局金蝶相关销售业务,正常来说第一步须要重振旗鼓重新组建项目组。由于个人较为喜欢读兵法,因此今天我反之亦然阿穆县借助于兵法里的核心理念5事:道、天、地、将、法来与大家谈谈重新组建项目组的五个因素。

道:

许多民营企业试著金蝶发现碰到许多十分困难,招不出人、招到了不符合规定,一段时间后老板娘觉得被糊弄,雇员觉得找不出满足感,雇员离职率高、产出不了业绩,雇员抱怨和领导无法沟通之类。这些十分困难多多少少都有许多过程性的和具体其原因,情况不同我们不做讨论。这儿我想说的是一定存在的首要核心理念其原因,就是道。

何为道?道者,宫宇与上同意。核心理念其原因是老板娘没有提前想清楚究竟为什么要积极开展金蝶销售业务?许多老板娘即使连他们子公司的功能定位都没有明确,发展战略不清晰,所以自然不知道须要招什么样的人,或是招到之后,项目组也不知道你究竟须要什么。大多数老板娘想积极开展金蝶销售业务的其原因说到其本质是期望销售业务增长,但金蝶是一个Toothukudi的事情,并不能Kanniyakumari,Kanniyakumari也可以,但你得先保证你的那堆火不要灭。在决定积极开展金蝶销售业务之前,老板娘们首先应该思考一下他们子公司的类别、未来目标、发展战略功能定位、核心理念销售业务模型,以及利润率来源。

我通常把民营企业分为以下几种类别:

1、厂房类民营企业。这类民营企业通常拥有较为健全的物流配送资源和制造管理体系流程,以及许多核心理念商品控制技术,更好的一类还有不少研发和控制技术专利。这类民营企业之因此能生存下去,依靠的是其物流配送工作效率。这个工作效率除了时间,还有各项生产成本工作效率,因为有工作效率因此才具有内在价值,因为内在价值才会有利润率。算你的商品你的同行即使客户也能制造,但他他们制造的生产成本比你高,因此你才成了他的供应商。所以这类民营企业转型做B2C或是涉及金蝶的方向有两种,一类是建立自有国际品牌,直接面对竞争。另一类是紧抓专精路线,提高制造标准和商品要求,提高工作效率降低生产成本,在节省成本率的同时,成为某个细分领域最专精的制作厂房,比如专门针对制造纸盒的、专门针对制造鞋底的专门针对制造某个零部件的之类,把他们功能定位于给其它营销管理体系和国际品牌已经成熟的民营企业做代工厂,利用各种快速反应的客户子公司,努力配合其完善物流配送管理体系,不断提高自身厂房实力,最终成为其离不开的合作伙伴。

如果是第一类自建国际品牌直面竞争,所以作为老板娘你首先须要知道,这将是一条你不擅长的方向,你须要招一个有较全面的金蝶专精水平以及有过项目组重新组建经验的成熟型人员,你还要有足够放权的胆魄, 这部分关于人员的内容我们等到第四个要素将的时候再进行讨论,目前先简单说一下。其中最最重要的前提,是你他们要先想清楚,做这件事你愿意给到多少资金预算,愿意接受多长的启动周期。这个资金预算是先不要计算回报的,它就像你最初创业一样,投进去先不要考虑着赚回来,而是先考虑,如果这些钱全部亏了,我能不能承受得了,包括多长的启动周期,这期间你是不要想着任何实质性回报的周期。有的老板娘说,我既然不懂,因此才要招一个专精的人进来,让他给我出方案,出预算,出计划。这没错,但在这之前,你还是须要有你他们的心理预期。就像谈判之前,你先要有他们的底价吧。

我碰到过他们提前没有想清楚的老板娘,费很大精力重新组建好项目组项目开始之后,营销项目组方案报上来老板娘一看预算,怎么要花这么多钱?怎么须要这么长的周期?立马接受不了,或是是妥协一下减少预算,就像钝刀子割肉,每次增加投入的时候那个心里都很抗拒,最终效果出不来,项目组也难受,老板娘也难受。即使会影响子公司基本面,本来招来的项目组是优秀的,但最终陷入各种细枝末节的方案、汇报、然后向你扫盲、说服你的这个泥潭中。说到这儿还有一类较为有趣的现象,大部分的传统民营企业老板娘,他们花1000万买个制造设备的时候可能毫不犹豫,但营销推展项目组要花10万块钱投放个广告的时候,就开始犹豫不决了,好像把金蝶和B2C当成是一本万利的生意。但其实这也不能怪他,但前提是,想清楚!

另外一类情况,就是老板娘很开明,敢想敢干,对于新事物的拥抱能力也很强,预算也给得足够。但资源和精力总是有限的,放在一个地方多了,肯定另外一个地方就变少了。这类老板娘重新组建好项目组之后,资金、人员各方面全力支持和配合,疏忽了原来擅长的东西,一段时间后,新项目暂时又看不出收益,发现问题不对了,又开始变方向,最终导致全子公司上下一起跟着老板娘,一会全面转型拥抱互联网,一会回归初心夯实制造厂。有句话说得好,在大海上,对于没有目标的航船来说,任何风都是逆风。

网络推广团队(网络推广团队哪家好)-第1张

2、线下国际品牌民营企业。这类民营企业没有太重的厂房和制造线,主要是以上游物流配送渠道、线下销售互联网和稳定的客户群体已经成熟的自有国际品牌生存。也许不愿承认,但说究竟是做贸易生意。这类老板娘是占了渠道红利和传播红利的那一部分人,以前由于信息差和地域差,赚了许多钱,现在发现线下生意不好做了,想拥抱互联网,看看有没有什么好的路子和方法。其实没有什么好方法,最重要的还是直面内心,想清楚他们究竟想做什么,做到什么程度。反之亦然有大国际品牌在线上做得很大,销售额很大,但利润率越来越低,只是看到了他们光鲜的一面,没有看到他们难受的一面。

因此,和上面一样,先想清楚目标是什么,赚钱?赚多少,一年目标是多少,100万还是1000万。他们有多少资金,能不能支持这个目标,这样做会有多大风险,能不能承受,千万不要因为着急而乱了动作。就算要试著,也是在他们可承受的风险范围内,启动一个基于自有优势的新项目,再用新的思路解决线上发展的所有问题,逐步试著成长。而不是用以前的思路和经验。千万不要学猴子掰玉米,掰一个掉一个。除了一部分创业者是拥有远大崇高伟大的理想以外,大部分人创业是为了养家糊口,能过得好许多,所以在这个基础上,保住家底是很重要的,不要瞎折腾。在保住家底的前提下,一次比一次努力一点,扩大许多,多赚许多就好。这儿强烈推荐诸位民营企业老板娘,空了一定读一读兵法,它告诉我们如何做自我分析,然后最重要的是:打仗不是目的,赢才是目的。发展战略不只是选择要做什么,更是选择不做什么。

第三类是纯B2C民营企业,由于我们主要针对的是传统民营企业老板娘,因此这类民营企业我们就不做讨论了。由于篇幅过长,剩下的天、地、将、法就留在后面的文章再和大家讨论了。道是前提,是另外四要素的核心理念,如果把这个前提想清楚,另外的四个要素自然也会清晰了。

另外,由于本人经验有限,文笔更有限,因此许多内容也许会表达得不够详尽,或是有偏颇,但好在都是他们的深刻体会和想跟诸位说的真心话。如有不恰当的地方,欢迎大家指正探讨,一起进步。致敬!