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如何提高团队凝聚力和执行力,团队执行力差?

作为企业的老板,如果你的企业执行力比较差,要解决这个问题,你应该全面系统的去思考这个问题,在某一点提高执行力会比较简单,比如说我们可以增加奖金,重赏之下,必有勇夫;我们也可以通过监督、检查、考核来提高大家的执行力,但这些方法往往会出现一种现象,就是抓一抓好一些,不抓等一段时间执行力就下来了,因为这些只能治标而不能治本。要标本兼治,需要做到以下六个方面。

第一个方面,是公平,公平分两个部分,一个是收入的公平,一个是制度的公平,收入的公平很简单,就是要保证企业大部分成员能够多劳多得,能者多得,如果收入公平,大家的主动性就会比较强,执行力就会比较好。第二个是制度的公平,企业要有规章制度,在制度面前能够做到令行禁止,这样会降低所有成员的出错几率,让大家的行为向正向发展,而不是负向发展。

第二个方面,是高标准,中国包括全世界所有执行力强的企业都是高标准运作的,因为高标准就能够让企业不断地提升自己的执行力,像苹果的乔布斯每次提的标准都是超过下属预期的,但在乔布斯的管理之下,每次都能达到这么一个高的要求,这也是苹果在乔布斯的领导下,创新效率很高的一个本质的原因。华为的任正非也善于提出更高的标准,有一次余承东向任正非请功说:我用了三年的时间就能把华为手机做到现在这样的一个局面,而任正非说:做的还不错,不过我们家只有我一个人用华为,其他人还都在用苹果。听完之后,余承东二话不说,回去继续努力,所以说高标准是推动企业执行力不断提升的源动力。

第三个方面,是要有一套完善的计划体系,企业要有明确的愿景,战略和目标,在此三者的基础之上,会形成相应的工作计划,工作计划里面涵盖了,任务分配,资源分配,责任分配,和相互的配合,一个好的计划会降低在执行中出现重做返工的现象,而返工重做是执行力里面最大的浪费,这个内耗会大幅度降低企业的执行力。

第四个方面,是反馈体系,反馈体系的根本就是在执行中及时的发现问题,及时的解决问题,要想让反馈体系有效地运作,就要建立企业的沟通反馈渠道,只有这个渠道是畅通的,才能保证信息及时的反馈。现在有很多企业在做云计算,而云计算就是通过大数据来提高企业的反馈能力,让企业更加灵活,成本更低,这也会大幅度的降低执行力的内耗,提升执行力的产出。

第五个方面,是过程控制体系,过程控制体系,是对计划的检查改进和激发,检查是根据计划,识别问题和发现问题,改进就是对问题制定相应的措施,对于好的方法能够继续发扬,对于犯的错误及时的改正,保证按计划按进度执行到位,激发是通过数据的分析找到解决问题的更好方法,然后在整个企业进行复制,对于工作表现比较好的成员,给予相应的奖励,激励大家更加努力,更加高效的工作。

第六个方面是标准体系,标准体系是企业最难建立的一个系统,每个关键任务都形成自己的标准体系,就能很好地把控执行的节奏,也能很好的判定执行到底到不到位?如果标准体系很健全,这就形成了企业的高效流程,在这样的流程之下,执行基本都能够在95分以上,而不会出现执行力忽高忽低,甚至有很多企业达到了100分以上。

对于如何提升整个企业的执行力,作为企业的老板,你要系统地去看待这个问题,平常遇到问题多进行系统的思考,系统的思考比较的复杂,那我这边有一个简单的方法就是遇到问题之后,你既能治标又能治本,标就是解决当下的问题,而本就是让这个问题以后不再发生,如果能做到标本兼治,就属于系统的思考。

凝聚力pk是什么意思?

行动力和效益。一个团体有凝聚力是多方因素促成的,机制、文化、利益等处理的比较和谐,能够为了一个目标,步调一致前行。

凝聚力的表现在于行动力,也就是执行力,执行力高低决定着产生的经济和社会效益,也是凝聚力的目的,从这个意义讲,凝聚力比拼的是行动力,最终体现在效益上。

如何打造和提升团队能力?

一、团队筹建:如何招聘与筛选人才 ,二、团队培训:市场是磨练并检验团队的最佳场所 ,三、“优胜劣汰”:提升团队素质最为有效方法之一 ,四、日常销售跟进及管控:推动团队建设的全面完善 当前市场竞争日趋激烈,竞争的方式也日新月异,竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战,但无论是竞争方式的转换还是竞争形式的升级换代,都离不开营销团队的支撑;面对不同的营销状况,营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败;如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结,就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。 一、团队筹建:如何招聘与筛选人才 “巧妇难做无米之炊”,招兵买马是团队建设的前提,做好招聘工作,筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。 招聘人才的方式多种多样,但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分,我们应当选择不同的招聘途径,以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式:1、人才市场招聘;2、网络招聘;3、猎头推荐;4、挖同行墙角;5、朋友、员工推荐;6、刊登平面广告招聘;7、内部长弗拜煌之号瓣铜抱扩提拔。 通过良好的招聘途径,获取人才以后,我们一项重要的管理工作就是,对招聘的人员进行初步筛选,以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式:1、简历审查及工作态度的考验;2、工作经历及相应销售技能的考验;3、团队沟通协作能力的考验;4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式,设定相应的面试及复试环节,就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。 二、团队培训:市场是磨练并检验团队的最佳场所 每一个公司在团队招聘完毕以后,都为团队成员设定了一段时期的集中培训,集中培训内容主要包括:企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输;多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实,这仅仅完成了团队培训的第一步,是团队筹建的一个开端而已,而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所,否则企业就没必要设立“试用期”了。 要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队,缩短室内培训时间,将业务人员放入市场,并加强业务人员进入市场初期的指导跟进,实施市场实际操作、运营培训,是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。 团队成员进入市场后,我们所要强调的工作主要包括以下几个方面:1、给团队成员施加较大的市场压力,考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力;2、制定团队市场运做项目,考验团队成员的协作力;3、加强指导,提升团队成员市场运做的快速适应力;4、强化日常监督与销售跟进,树立良好的团队市场运做风气。

参加了很多培训学习还是带不好团队?

从我经历过的公司和朋友的公司的调查结果来看,绝大多数的企业参加的培训效果都不好。现在的培训公司,其中的一些公司并没有把培训转化为企业绩效作为己任。从“知明行习”的标准来看,与培训公司合作的类型有以下几种:

--首先是“教授型”的培训。这种培训只管传授知识和信息,至于在企业中如何把这些知识转换为绩效,它不会理会。

--第二种是“顾问型”的培训。这种培训也许还有针对性,比如对企业内部存在的缺陷或不足做调研,然后针对企业的这些问题授课、讲解。这些问题是否真的能得到解决,也不关“顾问型”培训的事。他们只走自己的培训流程。

--第三种是“教练型”的培训。这种培训相对来说会更有效。这种培训会传授知识、找出企业的问题,并和企业的管理人员、员工达成一片,以便能获取真实、有效的信息,发现管理中或经营中存在的问题,手把手教企业怎么去做,并制定改善计划,按照计划和预先设定好的步骤实现计划的目标。在“教练”的过程中,企业的管理人员跟随教练一边实践,一边学习,不断反省,最后让管理人员真正掌握管理技能,得出企业改善的效果(结果)。

前两种,我是不建议企业采用的,因为这样形式的培训不会起到应有的作用,浪费培训经费。如果是属于知识传授,只解决“知和明”的问题,可以考虑这种类型。但是,绝大多数企业,之所以安排培训,就是想解决企业的实际问题,提升绩效和成果。从理论上,选择第三种是明智的。

但是,无论哪种培训,培训的转化是第一位的。而培训的转化是否成功,是否能够实现题主提出的“带好团队”,让团队有“狼”一样的执行力,仅仅依靠培训本身是远远不够的。它会受诸多因素的影响:

1.企业决策者的投入。培训结束后,想要在企业内部把培训的内容转化为结果,需要耗费大量的财力、时间、精力、人力,而大多数的企业忙于解决订单和今天的问题,所以在这些方面患得患失,企业的决策者犹豫不决、哼哼哈哈,导致实施培训转化的人失去信心,培训的转化慢慢成为一道泡影,直到被忘记。

2.企业其他部门或人的配合。培训的转化往往不是单个部门或单个人就可以完成的,它需要其他兄弟部门或其他人、时间、精力上的配合,而其他部门或人员都各忙各的工作,不愿意腾出时间配合培训的转化,或婉言推脱,培训转化同样也会慢慢被遗忘,直到重新遇到同样的问题,这个时候,培训转化的人或部门已经疲惫不堪、无心转化了。

3.教条、理论化。有些人受训者,受训完毕后,不管企业内部的实际情况,生搬硬套培训中学到的东西,让一些注重实际和现实的部门、人员看不上,甚至对培训转化发生抵触。这样的矛盾更加让培训转化困难重重,最后不了了之。

4.转化难题。事实上,培训的内容在企业的实际中进行转化是极其困难的一件事情。有些培训内容需要几个月、甚至一两年才能看到转化的结果。短时期内,大家看不到转化的实效,看不到转化的结果,就会自然放弃,让培训转化更加困难。

5.受训者的素质和团队的素质。有些受训者,由于其性格等因素,本来就不适合管理团队,接受再多的培训也没有效果。他/她本来就是头羊,你硬要让他/她成为狼,这样的难度可想而知。“狼”一样团队的个体不一定是现时可以产生的,它需要从“招聘”或“内部选拔”开始。让“弱狼”变成“强狼”是可以的,让“羊”变成“狼”是无法实现的。别说给吃肉就能变成狼,你给他肉他还不吃呢,他就喜欢吃草,天性使然。

6.内部氛围。无论什么培训在企业内部转化,最重要的还是人的状态。如果由于企业员工关系不融洽、沟通不畅、激励政策不当,造成内部工作氛围消极、低沉,造成团队一盘散沙,那么首先要改变的就是内部氛围,通过提升士气,营造积极的氛围,培养“狼”一样执行力的团队就会事半功倍。

其他的因素就不一一列举了。总之,要想把培训转化为“狼一样的强团队”的效果,培养有执行力的团队(其实执行力是个多维度的概念,没有我们想象的那么简单),一是基因要好(招聘、内部选拔),而是内部支持,三是培训转化部门(人)的自身的能力要强。加上“教练型”的培训,效果也许会更好。

融创如何提升销售执行力?

先反问一个问题,你觉得这么多工作可以做,为什么他们选择了来当销售呢?

答案很显然吧,销售工作是最快获得高收入来源的岗位,没错就是奖励,因此解决方案就在这个上面,顺着他们关注的重点,才能激发出人的动力。

销售执行力就是很多老板或者管理者最想看到的团队狼性。这个狼性的激发要靠设计一套奖励机制,或者说是激励机制才能实现。

你看人家就算是驾校教练,也能激发出狼性,招生来了跟多学员学车的,靠的就是有激励机制在:

例如在这里加入了对赌机制,是一种竞争模式,销售团队之间采用这种方式是见效很明显的。

当然使用的前提是你的团队人数在十人以上,因为人数太少搞对赌是不利于团队凝聚力的,人数多的时候可以做;另外就是对赌内容有奖有罚,奖要奖得心动,罚要罚得有感觉,但是不能做到新闻中那种侮辱员工的惩罚。

那么人数少的时候,用什么方式呢?

可以用积分管理模式,对赌模式里是奖惩的结合,积分管理模式是奖扣结合,而且主要是奖为主。(工具借助:民网计分管理)

积分高的人有机会在当天或者当周抽取奖励福利,很多人的积极性就会变得不一样了,这就是利用积分挂钩福利产生的激励作用。

对员工的激励模式如何设计?可以在我的头条号拿到,看下面引导:

以上的两种方式,都是在销售员最关注的奖励上面做得激励机制,实际运用证明,这是最能激发出狼性团队的。

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