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赛马机制是什么意思,管理者有什么方法激励员工完成目标?

从制度设计入手,做好员工激励,不要对员工画饼充饥!

但很多时候,所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。在此背景下,“自激励”渐渐出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

改革开放40年,很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段,这些手段极大地调动了员工工作积极性,但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才,只靠钱这种单一的手段,效果会越来越有限,企业越来越需要多元化的激励模式。

并且研究证明,“外在激励”如物质的激励,比如给一个员工加薪,激励性只能持续短短3个月。

很多时候,所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。

在此背景下,“自激励”出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

什么是“自激励”?

自激励:是指员工自觉自愿地去做组织希望做的事。给员工们留下自由发挥的空间,依靠员工们的自觉自愿,自己激励自己、自己约束自己、自己主动协助同事,各司其职、齐心协力,实现组织的目标。

没有什么激励,比自己激励自己更强烈,没有什么约束,比自己约束自己更牢靠,也没有什么协调,比自己协调自己更有效。人不管、制度管,自己管、管自己,管得少、管得好。

科学高效的管理制度,一定是趋向自组织、自管理的,因为员工内在的积极性和创造性,才是企业活力的真正源泉,而这种积极性和创造性,只能出自员工内心而不是外在的强迫。

当今企业的管理,归根结底还是对人的管理。

如世界上最大的义工组织之一,由世界著名的天主教慈善工作者,曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”,每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务,没有任何物质回报,很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业,同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观,开发工作本身的意义,以此获得员工的认同,实现员工的自我激励。

如何实现员工的自我激励?

靠科学完善的制度设计!

科学高效的管理制度,一定是趋向自组织、自管理的,因为员工内在的积极性和创造性,才是企业活力的真正源泉,而这种积极性和创造性,只能出自员工内心而不是外在的强迫。

案例分析:

天津市瑞华轩饼业公司(应企业要求采用化名)是一个老字号的传统食品企业,产品主要供应本地超市和批发部,但2001年之前的两年间,销售额徘徊不前,销售经理换了两任也不见起色,市场份额不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损线上。

董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请戴天宇老师去企业帮忙看看销售方面的症结所在。

接受邀请后,戴老师潜伏到公司销售部门干了大半个月,结果发现:作为老字号,公司产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,客户还是非常认可的;定价也是向市场看齐,随行就市,并不比那些不知名的竞争对手高;问题不是出在产品上,而是出在人身上,出在销售部门的人身上,主要表现为:

激励不足:销售人员实行“底薪加利润提成”,资格越老,工龄越长,底薪越高,低的一千,高的四千,而提成却是统一的2%,提成比例过低,导致业务员没有太大积极性去开拓市场,发展客户。

深度反思:

国内企业在销售激励方面,采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”,但在底薪和提成设置上,却往往照搬行业惯例,而不是从企业实际出发,导致销售激励反而起不到激励销售的作用。

真正的思考,是在“不疑处去质疑”。

1、企业为什么要设置底薪?

惯常的说法,底薪是基本生活保障,以增加销售人员的安全感和归属感,而且老员工的底薪高,似乎也是理所当然的。

可疑问马上产生了:

如果底薪是基本生活保障,那么最需要保障的,应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人,老业务员有客户、有人脉,高底薪加稳定提成,只守着老客户日子也照样过得很滋润,没有什么劲头去开拓新市场。高底薪的安排,虽然留住了老业务员,却磨掉了他们的锐气,将驰骋山野的猛虎养成了守着食盆的波斯猫。2、为什么要设置提成?

提成本意是要调动销售人员的积极性,而且新、老员工提成比例一样,似乎也是天经地义的。可还是疑问重重:

一般而言,发展新客户,要比维护老客户,难度大得多,开辟更远的销售区域,要比耕耘自家门口的市场,难度大得多,提成比例相同,实际上是假定销售人员销售每个单位的产品所付出的努力都是相同的。这样一来,新员工花费十倍的气力,却往往只能拿到老业务员提成的一小半,心灰意冷甚至走人,留下来的反而是混日子的或者投机取巧的,典型的劣胜优汰。

3、为什么提成要与利润挂钩?

以利润作为提成依据,显然是为了控制销售费用,促进高毛利产品销售,可依然让人疑窦丛生:

这种提成方式的前提,是销售人员都要考取注册会计师,都拥有足够的财务知识和企业财务信息,这怎么可能?如果产品相对简单,利润相对透明,销售人员还能理解,否则肯定心怀疑虑:老板是“周扒皮”,不知怎么算的,七算八算,又把我的提成给算没了。

4、销售人员底薪和提成到底多少合适呢?

“无(低)底薪+高提成”是老板欢迎的,便于企业控制成本,同时能极大激发业务员积极性,但缺点也很明显,新人难招,员工忠诚度低,流失率高;“高底薪+低提成”则反之,养着人不出活;“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道,说难听点是“高不成低不就”。左右都不是,怎么办?

依据自激励原则设计的员工自选薪酬制度

我们从瑞华轩公司具体实际出发,根据自激励原则,设计出一套可自选提成模式的薪酬制度,即薪酬方案套餐,将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次。

(1)选择金牌业务员序列的,实行“无底薪+高提成”。

具体来说,月销售额10万元以内,提成比例4.5%,10-20万元,提成比例5%,20-30万元,提成比例5.5%;依此类推,直至120万以上,统一按10%来发放提成。

(2)选择银牌业务员序列的,实行“中等底薪+中等提成”。

具体来说,月底薪1000元,月销售额5万元以内,提成比例3%,5-10万元,提成比例3.5%,10-20万元,提成比例4%;依此类推,直至120万以上,统一按9%来发放提成。

(3)选择铜牌业务员序列的,实行“高底薪+低提成”。

具体来说,月底薪为1500元,月销售额2.5万元以内,提成比例1.5%,2.5-5万元,提成比例2%,5-10万元,提成比例2.5%;10-20万元,提成比例3%;依此类推,直至120万以上,统一按8%来发放提成。此外,铜牌业务员序列选择时限只能为一年,一年后必须升级。

新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡和选择,并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元,在此之前,多拿底薪合算,在此之后,多拿提成合算,从而诱导老业务员选择无底薪高提成,激发老员工潜力,同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障,有利于新员工的培养。

分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成,月销售额10万元,提成比例为3%,销售20万元,还是3%,这属于“匀速激励”,要想让业务员加速向前进,就要给予“加速度激励”。

此外,为进一步强化新客户开发激励力度,在已有激励基础上,新客户销售未来一年的提成比例再提高20%,一年后按老客户对待。

由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少,加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期,因而得以顺利实施。

一年后,瑞华轩公司的年销售额增长迅速,翻了两番,三个选择金牌序列的业务员,月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

总结:

在企业管理中,如何激励员工创造企业价值一直是一个核心课题。在社会经济转型阶段,“激励机制”的搭建应与时俱进,打破传统思想,寻求新的思维突破。同时要让员工利益与公司利益保持统一。由制度去推动,方能达到自运行,自组织,自管理的效果。

员工激励要想长久的激励到员工,就需要找到员工的核心利益,并将员工利益与企业利益通过制度结合起来。这样,在制度实施的过程中,即实现了企业愿景,又满足了员工的利益诉求。同时还可以激发员工的内在潜能与创造力,借着制度顺势而为,自然就不需要在用升职加薪分股权来进行刺激了。

我是戴天宇,欢迎在评论区畅所欲言。

优化部分绩效不达标员工?

谢谢您的问题。爱奇艺裁员就是裁员,不用说得那么委婉,因为在线视频网站日子确实不好过。

爱奇艺说法成疑。爱奇艺上海启动裁员计划,比例大概是15%到20%。爱奇艺回应是根据绩效,对人员正常优化,但如此大规模的优化是让人生疑的。互联网公司往往出现效益问题才会拿人说事。据统计,爱奇艺2018年营业收入约250亿元、同比增长52%,但是亏损83亿元。爱奇艺亏损的主要原因。在线视频网站的简单逻辑是,拥有强大的版权视频资源,吸引强大的视频流量,获得会员的付费收入、广告收入,才能有资金进一步丰富视频种类。第一,开源水平不高。爱奇艺去年营业收入和会员数量都实现显著增长,但是广告、会员付费水平比较低。第二,节流出现问题。技术、运营、内容投入比较高。其中,爱奇艺等视频网站如今面临最大的问题就是版权,每年大量投入购买版权。第三,国内有大量的在线下载盗版视频,分流了爱艺奇的流量、版权内容。所以,爱奇艺的盈利模式目前支持不了版权问题,内容缺乏、成本太高,迫使爱奇艺拿员工想办法,甚至下架了部分版权视频。爱奇艺在解决核心问题。爱奇艺要解决版权和收入之间的关系,同时转型为科技公司。第一,爱奇艺以发债的方式、货币化的手段获取资金。第二,爱奇艺推出了原创电影、互动内容技术两项计划,兼顾电影院保底与互联网收入,5G时代在巨幕影院大量使用VR高清技术。第三,随着科技进步,爱奇艺也在包月付费的基础上,增强按次数付费(单点付费)的功能,单点付费有望成为新技术下爱奇艺的潜力股。欢迎关注,批评指正。

赛马机制什么意思?

赛马机制是:企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。

马云马化腾成功是偶然还是必然?

就马云而言,很少有人会通过奉献的职业道德在保持远见卓识的情况下积累超过200亿美元的净资产,马云便是其中之一。作为全球领先的电子商务门户网站之一,阿里巴巴的创始人兼首席执行官是世界上最富有的人之一。

马云成功的秘诀是很受用的,并且对每个人都有启发,无论是有抱负的亿万富翁到小企业的老板。

重视态度

当马云谈到他有史以来最大的错误时,他描述了他创立阿里巴巴时的方式,他告诉他的团队,他们可以达到的最高水平将是经理,而应该从外部聘请高管。马云已经学到了教训,现在强调了态度和激情对理论技能的重要性。

将人们团结在一个目标之下——价值观

马云明白,无论你多么努力,都无法说服每一位员工,业务合作伙伴和潜在投资者信任您或相信您的言论。接受并改变自己的方法是他取得巨大成功的另一关键。他不是在一个人的视野下团结公司,而是将他们团结在一个共同的目标之下。远见比领导更重要。

有远大的目标

马云认为,一个好的领导者应该具有远见。他应该尝试在竞争中保持领先一步,并预测决策将如何领先于其他人。花时间发展创造性思维技能并遵循有见识的直觉是任何出色的商业领袖的标志。

雇用具有高超技能的员工

当被问及将领导者与员工分开的原因时,马云记录说:“您的员工应该比您拥有更高的技术技能。如果他不这样做,那就意味着您雇用了错误的人。”专注于员工的技能并聘请知道如何执行自己的愿景的人员,这是任何一家伟大公司的重要支柱。

拼搏的精神

马云说,除了有远见,领导人还应拼搏精神和有明确的愿景。知道您想要实现的目标并拥有将其追逐的动力,不仅会使您走上成功之路,还将激发周围的人为这个共同目标而努力工作。对您的工作感到自豪而不拒绝回答是马云经营理念的关键。

将失败定义为放弃

根据马云的说法,“放弃是最大的失败。”如果您外出,尽力而为,无法实现目标,但要一直到最后,您都是成功的。像所有伟大的领导人一样,马云认识到一个人能够从障碍和艰辛中学习最多。他们成功的关键是坚持不懈,并从错误中吸取教训。

热爱生活

“我总是告诉自己,我们出生在这里不是为了工作,而是为了享受生活。我们在这里是为了彼此改善,而不是为了工作。如果您一生都在工作,那您一定会后悔的。”这种情感是马云生活方式的核心。生活是为了体验世界并帮助他人。如果金钱是您的目标,则必须改变思维方式。

不制造敌人

马云的经营理念最独特的方面之一就是友好竞争的想法。马云并不认为竞争对手是他的敌人,而是他们可以向他学习的朋友,他们可以挑战他以发挥自己的全部潜力。

显然,马云的哲学是为在快速发展的世界中取得成功而建立的。我们都可以从这个白手起家的亿万富翁身上学到一两件事,其实我也很佩服马云,虽然有些机遇我们一辈子都不能遇到,但从他身上我们还是可以看到很多闪光点,值得学习的事情有很多很多。

淘宝推送产品的原理?

站在淘宝的角度,它(系统)的核心是把顾客最想购买的产品精准的展示给顾客。作为平台,拥有的流量总体是有限的,如果平台分配的流量越精准,转化率就会大大提高,这样淘宝就可以用最少的流量换来最大的收入。

了解了淘宝的最终目的,千人千面的逻辑也就更好理解了,实现千人千面最重要的途径就是“标签”。从顾客角度,一个淘宝账号的所有购买及浏览的数据会被淘宝系统抓取到,抓取的维度非常多,如你搜索的关键词、产品的类目、价格区间、地域甚至你浏览一个商品的时间等等,最后根据这些属性划分人群标签。

举个例子:假如你单身30年终于结婚了,老来得子的你想要给宝宝最好的爱,于是你在淘宝搜索“备孕期营养品”,这时淘宝后台会记录你的搜索,并给你打“母婴人群”“备孕期”的标签。再根据你平时的购买习惯,比如你经常购买进口的产品,淘宝也会给你打上“喜欢进口”的标签,同时拥有“母婴人群”“备孕期”“喜欢进口”这些标签的人群就会被细分出来,系统会向你推荐拥有这些标签人群他们喜欢购买的备孕期营养品。

从商家角度,淘宝系统也会给商品打上标签,了解这些对淘系的店铺运营有很大帮助,特别是对于SEO优化跟直通车。就上面的例子而言,如果你店铺经营的是营养品,产品标题里包含“母婴用品”“备孕期”“进口”等关键词,那么系统就会给你的产品打上相应的标签,顾客与产品之间的标签越匹配,你的产品被展示的几率就越高。当然这个原理很多商家都明白,想要在推荐中占据靠前的位置,还需要做产品的各项数据,这就是淘宝中的“赛马机制”。

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