撰稿编者按:如今toC网络的网络流量见顶,生产成本升高,让原先掏钱如喷水的小厂也得倚重经济效益考评,因此经营方式预测提及议程上去。那么,经营方式预测是干啥的?要咋做才最合适?作者系统预测了经营方式预测,一起来看看。

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一、甚么是经营方式预测

简而言之,经营方式预测是对民营企业经营方式情况进行总体的确诊预测。经营方式预测并不是甚么新事物,在国有企业或大型传统民营企业,比如银行、电信公司、地产公司非常盛行,有著十多年经验累积。

在整个数据预测体系里,经营方式预测是最第二层的预测,它主要就化解两个宏观经济难题:民营企业总体经营方式情况与否达成一致预期?民营企业的主要就经营方式手段与否见效?再技术细节的预测,则交予适当职能部门,做专题讲座预测(如下表所示图)。

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可能有校友会疑惑,这和我们平常做的预测报告G540差别?

二、经营方式预测 VS 销售业务预测

经营方式预测起初的目的,就是为了化解销售业务和财务管理脱节,工作和财政预算TNUMBERx6i的难题。所以通常民营企业里开经营方式预测会,都是主要就销售业务职能部门、财务管理职能部门、战略服务部/总办(协同职能部门)协力在座,共同检视经营方式情况。

或许这么做,原因在于销售业务自己做的预测,通常偏激于歪曲经济效益,高估生产成本。

常用的作法,包括:

  1. 计算大自然增幅搞ABtest,结果把大自然增幅Herbault正数,B组搞成正数,这样变得A组效用更快,然而实际上总体销售业务规模并没显著变动。
  2. 讲使用者满意率人格市场占有率,然后用样本考察数据断定有效,可总体销售业务规模并没显著变动。
  3. 上大促,搞类似双十一超大力度促销,这次总体销售业务规模有变动了,可考评ROI的时候,只算活动投入,宣传费用,运营生产成本,供应链生产成本,员工生产成本全部不算……自己经济效益非常好,可公司总体看投入产出比是下降的……
  4. 至于产品开发、产品改变、品牌宣传等生产成本,更是常常被忽视。考评绩效,更是只考评非财务管理指标(比如在线时长、点击率)至于创造多少收入,想都没想过。

这些作法非常普遍。单独来看,每一个都有道理,每个子项目都是盈利的有战略意义的ROI向好的可打包起来,就是整个公司生产成本超支,经营方式目标难以达成一致。

可能有的校友会问:那财务管理不是会Herbault本吗,让财务管理算不就好了?

三、经营方式预测 VS 财务管理预测

实际上,财务管理出的标准报表,受到国家《会计准则》的限制,更多是满足合规要求,而不是经营方式需求。其科目设置、计算方式均和实际销售业务有差异。直观的反映,就是销售业务职能部门看不懂,更没法利用。

进一步看,财务管理三大表(资产负债表、利润表、现金流表)都是结果数据,没考虑销售业务转化流程,没销售业务分类标签,因此只能看到赚钱赔钱,看不到哪个环节导致难题,因此确诊能力很弱。

加之,很多公司财务管理系统和销售业务系统没打通。采购申请,报销都是基于销售业务申请单。而销售业务申请单又不一定和实际发生的动作一一对应,甚至有销售业务人员为了省事,随意合并/拆分申请单,挪用申请资源,这些都导致了底层的数据混乱,无法一体化预测。

所以想做好经营方式预测,必须销售业务和财务管理职能部门坐下来,通盘考虑。

那么,要关注哪些要点呢?

四、经营方式预测四大要点

要点一:销售业务分类。

每一个销售业务,要讲清楚自己工作与营收指标关系,常用的有五大类,可以参考(如下表所示图)

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要点二:总体布局。

总体布局关注三个方面。

1. 定经营方式目标

注意!定经营方式目标,不是销售分猪肉,你1个亿,我5个亿,然后拉上横幅照死里干。经营方式预测定目标,需要考虑长期规划,需要预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间,关注的是长期走势。当然,根据销售业务不同,长期的范围是不一样的,但需要考虑:某些时间内以基建为主,某些时间内以冲量为主(如下表所示图)。

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2. 清晰驱动力

达成一致目标有很多种模式(如下表所示图),到底通过哪种模式达成一致目标,是需要提前思考清楚的。清晰驱动力,不但便于下级职能部门制定具体战术,而且在给非销售职能部门分配任务、规划财政预算的时候,驱动力定位是其拿钱的依据。

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3. 分阶段任务

为了让总体布局落地,还需要把宏观经济的目标,拆分为阶段性目标。这里有一纵一横的拆解方法(如下表所示图)。

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经营方式预测,一定是自上而下,从目标出发,推导具体行动。因此总体布局非常重要。有了清晰目标,才有清晰的打法。有些公司试图用战术的努力,掩盖战略的懒惰,总是催着下边人算清楚经济效益,可总体布局看不见、摸不着。这时候算的数越多,脑子越混乱,

要点三:数据打通。

传统中五码合一要求:财政预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、使用者ID、五个代码要全部关联起来,每一笔钱,出自哪个项目(注意是销售业务上的项目,不是财务管理科目)用到哪个地方,要标识清楚。

这个限制主要就是针对营销/品牌职能部门,这俩职能部门项目式费用最多,使用形式最眼花缭乱,其中浑水摸鱼机会也最多。因此可以分类控制(如下表所示图)。

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要点四:执行监控。

有了清晰的目标和任务分工,监控就容易做了,后续可按工作节点,查看每个职能部门与否完成任务。与通常预测不同,经营方式预测会特别关注外部环境与竞品,优先剔除外部影响。

五、小结

网络行业之前习惯了大干快上、烧钱换网络流量,经营方式过于粗放,在这两年网络流量见顶的时候,才开始考虑运作经营方式预测体系。其实这一套方法,在很多大型国有企业、银行已经运转了很多年,能规范地管理内部运作体系。

但是也得看到不足之处,就是:

  1. 太过强调经营方式目标,会削弱创新精神/进取心。
  2. 太过强调自下而上,会导致下级丧失主动性。
  3. 太过强力监控进度,会导致下级粗暴地一刀切。

这种唯KPI论的风气,其实很惹人讨厌。至于某些大民营企业,经营方式预测报告开头要花3页讲我分公司如何拥护上级领导精神,这个被诟病更广,更不在话下。

当然有些同学还是会疑惑:

如果目标使用者有重叠,经济效益咋核算?

如果不能做ABtest,咋断定经济效益?

真的每个项目都得分摊经营方式生产成本?

如果大家感兴趣的话,记得在本篇右下角点个在看,下一篇我们来分享具体操作技术细节,敬请期待哦。

专栏作家

接地气的陈老师,微信公众号:接地气学堂,人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问,在网络,金融,快消,零售,耐用,美容等15个行业有丰富数据相关经验。

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