SWOTKaysersberg,是20世纪末80二十世纪末初,最先由英国英国纽约理工学院的商学副教授韦穆尔明确提出的。

S-W-O-T这五个拉丁字母,代表者Strength(竞争优势)、Weakness(下风)、Opportunity(良机)、和Threat(严重威胁)。

SWOTKaysersberg,是两个用以做发展战略预测的架构。从内部自然环境预测,找寻良机(O)和严重威胁(T),从民营企业内部预测,找出竞争优势(S)和下风(W)就能共同组成三种发展战略。

三种发展战略

第二种,SO发展战略,内部有良机,内部也具备跟良机相适应的竞争优势。所以此种情形就能逐步形成资金成本负面效应。民营企业假如充分运用内部的竞争优势去支撑住内部的良机。

第三种,WO发展战略,透过明显改善他们的下风,来抓住良机。当内部没竞争优势与内部良机相适应时,他们须要先透过天然资源方式,将下风转化成为竞争优势后,再取悦内部良机。

第三种,ST发展战略,充分发挥他们的竞争优势,想配套措施避免出现民营企业的严重威胁。当自然环境对民营企业竞争优势构成严重威胁时,竞争优势不能获得充分发挥,民营企业要先消除严重威胁,就能充分发挥竞争优势。

第三种,WT发展战略,将下风最优化,或是加速填补下风,来避免出现严重威胁。当民营企业内部下风与民营企业内部严重威胁碰面时,民营企业就遭遇着紧迫考验,假如奥波切茨,可能将民营企业间接就会读出来。

swot分析模型(swot分析模型案例)-第1张

具体的操作步骤

第一步,先进行内部自然环境预测,依次进行宏观预测、产业预测、竞争对手预测以及客户预测,找出客户的价值主张,找出客户未被满足的需求。

第二步,把良机总结成1、2、3、4,严重威胁总结成1、2、3、4。

第三步,对民营企业内部进行预测,知道有什么天然资源,在什么价值链上,这些天然资源背后的核心能力是什么。

第四步,把内部的预测结果,也概括为竞争优势1、2、3、4,下风1、2、3、4。

最后把这些优下风放到上图的矩阵里,你就能得到他们假如使用哪种发展战略。这就是工具的价值。

实例

实体书店,他们都知道已经没落了,现在基本都作为公益事业来做,假如他们想开一家实体书店,用SWOT来预测,会有哪些良机和严重威胁呢

预测内部自然环境。

良机:

1、爱读书的人变多了,虽然纸质书的增速远小于电子书。2020年,我国成年国民人均纸质图书阅读量为4.70本,高于2019年的4.65本。人均电子书阅读量为3.29本,高于2019年的2.84本。

2、政策利好,在景区、乡村甚至商场。政府/商圈都有扶持政策,投入相对更少,管理团队只须要专营图书、运营管理、品牌输出等,轻资产模式让盈利相对更容易。

3、书店+模式的探索。书店就是卖书的地方吗? 2020年因为疫情,很多书店进行了多方面的探索。书店能不靠卖书来赚钱,能透过书的衍生品来赚钱。比如茑屋书店,卖的不是书,而是书中的生活方式。

严重威胁:

1、网上书店,不仅仅是专门卖书的平台,还包括像得到、樊登此种跟出版社合作的平台。他们的用户会更倾向于在平台上购买。

2、电子书的阅读体验越来越好。此种情形也会吸引一批用户减少来书店看书、选书。

3、2020年实体书店已经新增了4000多家店,竞争对手变多了。

预测内部天然资源

竞争优势:

1、有过实体店的开店经验。

2、懂互联网运营,懂一些吸引流量的方法。比如定时做一些读书分享。

3、平常他们也喜欢读书,能分辨什么是好书,也有渠道接触到喜欢读书的人群。比如、得到、混沌理工学院、极客时间等。

下风:

1、没书店供应链对接经验。

2、没与政府、景区、商圈物业的对接的天然资源。

最后得出结论,假如采用WO发展战略,透过明显改善他们的下风后,再来抓住良机。首先得去了解供应链,知道在哪里进书,然后选址好地方,并想配套措施找政府要天然资源,房租、税收减免。然后核算成本。设计图书的价格与运营方式。最终要把财务账给算清,如何让民营企业盈利。

ps:假如你是大型商场的负责人,所以开两个书店,要计算的就不是书店的盈利了,而是书店带来的流量能不能覆盖掉经营书店的亏损。

模型边界

首先,你能看到的SWOT并不全。其次,有时候良机和严重威胁、竞争优势与下风是相依存的。良机大,意味着竞争对手也多。你的竞争优势是懂互联网运营,那也可能将让你陷入此种运营陷阱。总之,在良机和危机不容易说清的同时,你的竞争优势和下风也不容易区分清楚。