人格婚恋从业人员近10年来,只身历经过很多大小不一的子公司和相同的组织机构机构组织工作岗位,时常会接到许多习以为常的业余有关进行咨询——

  • 做为中职大学生,首份组织工作是去大子公司却是小子公司?
  • 领到三个offer,三个是我讨厌的创业者子公司,三个是网络著名小厂,我该是不是选?
  • 在大子公司干了2年,挖角去了一间刚起跑的创业者子公司,如果是不是适应环境子公司的节拍?
  • 刚挖角去了著名颈部网络子公司,组织机构构架和氛围和我原本的小子公司很不那样,我该特别注意点甚么?
  • ……

有关子公司选择里,是大子公司好却是小子公司强?的话题几乎是被讨论和询问最高频的话题了,那么今天这篇文章,就重点来聊聊有关大子公司和小子公司的选择问题

在聊之前,先澄清几个概念:

在大家的普遍观念里,我们所说的小子公司大多是「创业者子公司」的代名词,要么是人数不超过几十人规模的,要么是融资阶段还停留在天使轮或A轮左右的。

当然了,虽然市场上没有三个唯一标准的概念,但以人数规模或者融资规模来去定义子公司却是偏表层。大家可以先以这个概念为基础,下文我们会专门展开关于另三个对于小子公司的定义范围。

对于子公司的大和小,我一直有三个重要的认识判断:子公司不存在大与小,只有好与不好。我们在选择子公司的时候,好不好是选择子公司的第一标准,而不是子公司规模的大小。

因为,任何一间厉害的大子公司都是从小子公司走过来的;反之,大子公司里也有在衰退期或者不确定性很强的业务。

五、六年前,我从一间A轮的创业者子公司辞职后萌生了想去大子公司的念头,也领到了几个行业著名子公司的offer,但在权衡之下,我最终选了一间体量和声量上并不是大众眼里最强的那个。

原因很简单,在那个时候,那家大众眼里比较著名的子公司的核心业务其实已经在走下坡路了,而且在面试中,我所在的部门领导对于产品未来的想象有限,因此我就放弃了那个offer转而选择加入一间体量略小,但相对业务潜力和团队潜力更大的子公司。

如果我们把话题聚焦在:

三个好子公司的范畴里,子公司规模的大与小,对我们个人在婚恋中的发展会有甚么相同?

这个话题或许对婚恋人更有现实意义。

01 判断三个「好子公司」的标准

首先,我们需要解决的三个问题是,如何判断三个子公司是三个好子公司?

有以下四个方面供参考——

第一,看创始人。

我们常说,创始人的天花板就是子公司的天花板,三个子公司的创始人决定了子公司的战略方向和价值观。因此,看创始人靠不靠谱是第一重要的。

看创始人看甚么?看格局和战略能力。

大家可能会问,如果我只是个刚进入婚恋的新人,我是不是判断创始人有没有格局和战略能力呢?

如果我的组织工作范围也不是不是接触创始人,如果如何判断呢?

其实也不难,俗话说,见微知著,我们可以通过侧面观察和正面沟通中去了解。三个有格局的老板,其实就是四个字,同甘共苦。

在子公司起跑艰难的时候,创始人能不能以身作则,而不是对员工苛刻,对自己大方的人;在子公司快速发展业绩好的时候,愿不愿意把利益分给员工,能不能真的关怀员工?如果三个老板整天都在想办法在各种规章制度上扣课员工,那你不也别指望以后子公司发达了会给员工甚么好处。

至于战略能力,当还没有很强的主观判断能力的时候,可以从客观信息上判断。

比如,你可以从网上查询下创始人的背景,过去在甚么子公司做过甚么样的业务,成绩是不是样,在行业里的口碑如何。

一般来说,三个有能力有格局的创始人在行业里或多或少却是有点著名度的。现在网络这么发达,但凡留过必有痕迹,也可以去找同行业里的许多朋友和专业人士。

第二,看你的直属领导。

如果说创始人决定了子公司天花板,那么直属领导至少是决定了你一段时间里的天花板。

直属领导一般看三个点,一是业务的专业能力,二是他(她)愿不愿意教导你。

领导愿不愿意教你,其实在面试中你可以做出判断。

比如,三个专业能力比较强的领导问的问题一般会比较直接和犀利,对于结果和数据很敏感。你可以借着沟通业务的机会,询问他(她)有关的专业看法,看看他(她)是否逻辑清晰,言之有物,而不是问许多或者说许多大而空的话。

再比如,有关领导愿不愿意教导你这个点,你做为面试者可以适当问他(她)有关该行业、子公司或组织工作岗位的思考和困惑,看他(她)是否愿意和你分享自己的经验,却是笑笑敷衍了事你的问题。

三个好的领导者花在选拔人才上的时间和精力一定是比较多的,如果他(她)在看好你,想要你的情况下,还不愿意在面试中与你拉近关系,点拨点拨你。那你也很难指望他(她)未来在业务上愿意教导你。

第三,看子公司文化。

子公司文化其实是三个主观匹配的东西。有些子公司提倡狼性,有些子公司提倡自由,这本身并没有甚么绝对的对与错,关键在于文化与自己的匹配程度。

当然了,好的子公司文化通常有这么三个特点:宽容和积极。

宽容在于子公司有没有提供三个有试错机会的环境。好的子公司在内部一定是鼓励创新,而不是墨守成规吃老本的。想要创新,犯错走弯路在所难免。

如果三个团队以绝对正确为原则,那么这家子公司的未来也得不到长久发展。

在鼓励创新的子公司文化下,对于企业的好处是更加长期和持久的。

比如,字节跳动为了找到最适合自己的工具,用过 Skype,企业微信、Slack 和钉钉等,发现这些工具都不能完全满足他们对于协作效率的要求,于是就自主开发了飞书。包括从头条到抖音、西瓜、火山之类的产品线开发,其实都是内部文化鼓励下的产品创新。

积极是三个团队战斗力的外显表现。如果你看到的团队人人都是死气沉沉,说个话都是小心翼翼,团队内部各种充满了抱怨吐槽。那试想你去这样的子公司,长时间受到负面影响的熏陶,也势必无法有积极的心态。

第四,看职位晋升路径的潜力。

如果在规模大一点的子公司,可以看子公司内部是否有相对完整的晋升体系和绩效制度。

如果是刚起跑没多久的小子公司,那么可以通过观察老板对晋升态度,在你做出业绩后,能否给你相应的薪资和职位的提升,而不是仅仅用为爱发电的漂亮话在敷衍你。

另外,子公司的发展有多快往往也决定你的职位路径能到多高。如果在一间子公司好几年,子公司发展都平平,没有办法让你能获得更高一级的进步的话,那你也可以考虑换个子公司了。

也许会有人说,除了以上这些方法,三个子公司的行业赛道、子公司内的业务类型也可以做为判断的依据。

比如,三个正处于高速发展的行业一定比三个处于平稳衰退期的行业要有前景,三个子公司和核心部门一定比非核心部门对于个体的价值和意义更大。

当然,这些标准都可以做为参考依据来帮助做判断,但有一点要特别注意,在进入婚恋阶段的中早期阶段,没有一定的业务能力和经验,你很难在短时间通过宏观市场来判断赛道绝对的好坏,也很难判断出三个子公司的业务模型是否有缺陷。

与其纠结于这些判断不了的东西,还不如用你的心和眼睛去观察,从人和团队上去做判断。

另外,如果你单纯只是觉得某个行业处于风口上就入行的话,你需要知道等风过后,原先你在风口上领到的抬头或者薪资也许在风后都会回归到你如果有的起始点。

举个例子

在线教育行业风头正劲的前几年,某子公司三个高级销售月薪可达6、7万,如果你是奔着赚快钱的心态进入这个行业这个组织工作岗位,那你得有心理预期 —— 在行业风口的时候,子公司为了提升GMV(收入)需要大量的一线销售人员,但当资本市场不在追逐收入规模,开始重视起利润的时候,才猛然发现,最先优化和裁员的也是这一批人。

为甚么?因为这个行业大量的销售组织工作岗位都是标准化的,三个普通人拿着一套操作流程,培训1-2个月即可上岗操作,组织工作岗位的可替代性非常大。

而做为这个行业的一线普通销售,如果不积累自己的核心竞争力,那么业余选择就会变得非常变动。

但凡我身边成功躲过风口衰退的销售这个组织工作岗位的,要么天生是TOP Sales,去哪儿业绩都是名列前茅可以直接贡献收入的,要么在过去已经是带小规模团队的经理主管级别,要么就是自己补充积累了其它技能,成功转岗至增长或者运营组织工作岗位的。

而大量的一线普通销售的业余选择权就没有那么乐观了。

说完了三个好子公司的判断标准。我们再来说说,在大子公司和小子公司中相同的婚恋法则。

大公司(大公司英语)-第1张

02 大子公司和小子公司婚恋法则的相同

前面我们说到,在大众的观念里,三个子公司大与小,通常可以从子公司人数和融资规模等指标进行判断,但其实这种判断都不算核心指标。

我曾经在一场直播里,听过这样三个描述,这个描述来自网络独立顾问、前人人车运营总监、百度明星产品经理范秦,她对于甚么是大子公司和小子公司提出了三个很有意思的观点:最直观去判断三个子公司大与小的方式是看子公司内部的沟通效率和沟通方式。

一、大子公司和小子公司的区别在哪里?

1、看内部沟通效率和沟通方式

大子公司和小子公司,对内部沟通效率和方法不太那样

如果你发现大家都知道各自在做甚么,每个人都了解子公司的现在的业务目标、阶段进程和过程中发生的挫折和困难,并且获取这些信息都是很简单的问一嘴就能问到答案的,那就是个典型的小子公司。

相反,如果以上这些问题相同部门的人都不完全知道,那就是一间典型的大子公司。

沟通效率和方式的相同导致了小子公司在信息传递和信息透明上是比较有优势的。一般来说,你可能很容易和子公司的CEO直接汇报、一起组织工作,你做了甚么业绩你的领导和同事也会第一时间全部知道。

反之,大子公司里,你会发现要实现上述结果是非常难得一件事情。也许你的直属领导还清晰你的组织工作内容和表现,但是你的二级领导(领导的领导)几乎就不知道你在干甚么,你干的是不是样,到底遇到了甚么困难了。

2、看业务资源分配方式

大子公司和小子公司,对业务的资源分配方式很不那样

小子公司业务和资金有限,往往会采用专项资源分配方式:我的钱只有这么多,今年子公司的核心业务就是这1-2件事,我们就把资源全部往那里砸就可以了。

在大子公司里,它的资源更像是个资源库,为了平衡风险与发展,它会拿出一部分资源做原有业务的稳定发展,也会去调用另一部分资源做创新业务的实验。

所以,你会发现,在大子公司里很多时候,你的资源不单单是老板拍给你的,而是要通过抢的。

基于了解上述对于大子公司和小子公司的核心区别,我们不妨再进一步,展开讲讲这两种差异下所需要具备的能力。

二、大子公司和小子公司侧重的能力是甚么?

你会发现,在大子公司里,会特别强调向上管理和平级管理,前者大家很好理解,后者其实就是我们时常说的跨部门的沟通能力。

而为了把向上和平级管理这件事情做好,你也会发现在大子公司里,大家特别强调三个专项能力,三个是写文档的能力,三个是项目汇报的能力 ——无论你要做新项目、迭代某个业务策略、开个产品需求评审会、做个个人复盘等几乎都需要用到

也许有人会说,啊呀,这不是一堆花拳绣腿但是却没甚么真实本事的能力吗?如果有这种想法的朋友,我建议你们先考虑这样三个问题:有没有想过大子公司为甚么要求应聘者提供文档或项目汇报资料来筛选和提拔人才?

在小子公司里,每个人几乎都是知根知底,你有甚么优势、你的性格是不是样、你能把这件事情做到个几分,心理大多数都清楚。

但是,大子公司里,三个部门可能就几百几千人,他们如何去考量你这个人靠不靠谱?能力够不够?我该不该把这个任务给你?在人群基数大、时间有限的情况下,那一定是用一套效率高、标准化的方式来去作判断。

而写文档和汇报的能力背后对应的其实是三个事情,一是把事情捋清楚的能力,二是把事情沟通清楚的能力,这些都是做三个成功业务的前提条件。

如果真的想去大子公司谋求三个还不错的发展,这三个能力是关键。换位思考下,如果你的下属给到你的文档逻辑不清晰,汇报磕磕绊绊,你能相信他做好事情吗?

其实,你在大子公司里会发现大多数子公司的组织工作习惯中都特别强调【方法论】,这背后的原因就是:

当我没有这么多时间去了解三个人的时候,我可以用客观的事实和结果去判断你做成这件事到底凭借的是运气,却是凭借的不计成本的烧钱,又或是你用一套底层可迁移复制的方法论来把这个事干成的。

因此,我特别建议那些从小子公司要挖角到大子公司的婚恋人,一定要特别注意提炼自己的方法论。

比如在面试的时候,如果面试官问你这个项目是是不是成功的?大子公司讨厌的思考方式一般是从商业模式或者业务模式上作抽象和系统的思考,如当时达到的结果是因为我做了甚么策略而成的?而不是靠着直觉和所谓的创意得出的结果。

03 总结

最后,统一做个要点提炼,大子公司和小子公司的婚恋法则的相同来源于:

1.内部沟通效率和沟通方式的相同。小子公司更像是家庭式沟通,你的好坏周围的人都看得到;而大子公司其实就是有阶层有等级的复杂组织机构,你的领导的领导几乎就不太会具体知道你的组织工作进度和组织工作表现了。

2.资源分配方式的相同。小子公司的资源分配基本就是专项投入,老板直接会给你三个固定的预期。在大子公司里,资源多少好坏都是需要争取而来的。

基于以上相同,我建议如果你在大子公司,那一定要训练的基本婚恋能力有

1.重视向上管理和平级管理

2.刻意训练你的文档能力和项目汇报能力

当然了,不是说在小子公司你就不需要这些能力了,只是环境会削弱在这个方面对你的要求,但并不代表我们不需要重视这些能力的训练和培养。

除了以上这些建议,还有三个重要的当头一棒想给到各位:在思考我到底要去哪家子公司的命题前,先让自己有选择权。

就好比,我天天想着到底让彭于晏却是王一博做我的男朋友好之前,起码先让这两位男生认识我,并且也确保他们对我有好感,我才有选择权。

选子公司也那样:我们先拿几个子公司的offer,再来去思考要去哪一间更实际。不历经这个过程只是空想的话,那永远都是空想。

作者:倪忆菁 有瞰学社联合创始人,前三节课运营增长总监,教培行业从业人员者。