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统计数据给你那双看穿其本质的双眼,这儿是《统计数据预测观念课》。

上科白给你讲了主要就用作商品和消费市场的许多观念图,但这还不如。在逐步形成盈利模式前,他们还须要去做信用卡业务、回收和继续执行。因此这科白里,我将给你如是说两个我最常见的预测模型,协助你来剖析预测观念,它依次是:

  • 盈利模式画笔;
  • AIDMA;
  • AARRR;
  • SMART;
  • PDCA;
  • RACI;
  • Will, Can, Must。

却是和上科白那样,他们先说采用那个观念图的情景,接着得出绘图构架、传授基本上采用,最终再谈谈怎样更进一步来扩充预测。

盈利模式画笔

难题情景:预测另一方面盈利模式

绘图结构

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基本上解释及采用:盈利模式画笔可以非常方便地对公司的盈利模式进行一个整体的剖析。它通过 9 个关键的因素来预测一个公司整体的脉络,这 9 个元素依次是 KP( Key Partnerships)关键合作伙伴、 KA(Key Activities)关键活动、 KR(Key Resources )关键资源、VP(Value Propositions)价值主张、CR( Customer Relationships)客户关系、 CH(Channels) 渠道通路、CS(Customer Segments)客户人群、CS( Cost Structures)成本结构、RS(Revenue Streams)收入来源。

那个画笔的最底层是公司的整体的收支逻辑,左侧是公司的组织能力,右侧是针对客户的价值主张和怎样采取措施。你可以根据你个人、公司、部门的情况通过那个图把整个业务的逻辑剖析出来。

更进一步预测:九个因素当中最强和最弱的元素是哪一个?怎样发挥优势和补充弱势?

AIDMA

难题情景:设计整体客户营销策略

绘图结构

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基本上解释及采用:一个客户在购买你的商品的时候是先注意到你的商品,接着产生许多兴趣,当这些兴趣转化成欲望的时候,他才会有购买的行为。或者当他对你的商品有印象后,再见到你的商品时,他会产生购买的行动。

AIDMA 那个策略就是将你换到客户的位置上,根据各个阶段(也就是注意、兴趣、欲望、记忆、行动)来具体预测怎样获得用户的关注,最终让用户产生购买行为。他们可以在那个表里写下每个客户在当时的情况以及当时他的需求,针对这种情况和需求,你去设计怎样让客户获得你商品的各种特性和信息。

更进一步预测:可以结合前面的同理心地图换位思考一下,客户是否还存在许多没有说出的需求?客户在每个过渡阶段之间会遇到什么障碍?他们怎样去排除?

AARRR

难题情景:获取客户的各个阶段

绘图结构

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基本上解释及采用:AARRR 也叫做海盗模型,它把获得客户到最终变成收入之间分成了 5 个阶段,包括获得客户阶段、让用户活跃起来的阶段、留存住客户的阶段、产生购买用户的阶段以及用户传播阶段。通过这 5 个阶段,他们可以把用户从开始和你接触到最终你可以从用户身上盈利的这一整体流程,在模型里阐释清楚。你可以设置每个阶段的目标以及要用户体验到的内容,最终他们可以通过统计数据预测来看差距。

更进一步预测:在现在信息过载、商品类别过剩的情况下,信用卡业务顺序已经不再是 AARRR,而是大多数商品通过朋友的推荐如是说或者平台的推荐被用户看到,用户再去了解和购买。因此在新形势下的模型往往是 RAARR,也就是推荐、获取、激活、留存和购买。怎样获得客户的推荐,是你的公司存活下去的重要指标。

SMART

难题情景:确定目标是否明确

绘图结构

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基本上解释及采用:每次他们在制定目标的时候,你可能经常会听到你的领导说那个目标并不 SMART,他不是说你不聪明,而是指你的目标无法很明确地传达给下属和团队。

SMART 原则就是首先要具体(Specific),结果可衡量(Measurable),制定的目标应该是可实现的(Achievable),所有的这些动作和言论都是结果导向(Result based),所有的目标都是有时效性的(Time-bound)。符合这 5 个因素,才能够把他们的目标写得更清楚。

一个目标如果不符合 SMART 原则,你也就无法进行统计数据预测和最终的统计数据确认。

更进一步预测:你的目标如果提高 10 倍它却是 SMART 吗?100 倍呢?如果不是,那么倍数变大就无法达成的因素是什么?有没有可能用奥斯本检查表突破它?

PDCA

难题情景:反思和改进自己的业务

绘图结构

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基本上解释及采用: PDCA 来自著名的戴明环,它是将一个任务按照顺序从计划到继续执行到检查,再到改善行动,重新去规划,而且不是运行一次就结束,是不停地循环下去。

你可以在那个框架里填写要去反复继续执行来提高的目标,做相应的计划(Plan),再根据设计和布局进行具体运作,实现计划中的内容(Do),再检查和总结他们能否达到目标,找到哪些对了哪些错了(Check),最终,对总结检查的结果进行处理(Act),接着再做新的行动计划(PDCA)。注意每一个动作里面的每一个目标都要有明确的数字,而不是简单去定性难题。

更进一步预测:在这种不断的循环当中,有没有大方向上直接可以产生的变革?局部的最优解往往不是全局的最优解。还记得第01 讲里的辛普森悖论吗?局部优化可能无法全局优化,他们须要跳出来高维度思考难题。

RACI

难题情景:分拆工作职责,进行工作协同

绘图结构

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基本上解释及采用:在做一件事情的时候,往往会有很多人或者很多部门参与,这时候处理好人和人、部门和部门之间的关系就非常重要了。

RACI 矩阵区分出了 4 个角色,Responsible 是要负责继续执行具体那个任务的继续执行者;Accountable 是责任人,负责向组织内外说明业务、进度状况,一般是组长或者 Leader 那个角色;Consulted 被咨询者一般是支援的部门和人,也就是在发生困难的时候,可以提供意见或者提供资源协助你解决的人;Informed 被告知者是须要知道这件事情进度最新消息的人,相当于他们须要邮件抄送。

这儿须要注意,在书写每一项任务的时候每一行只会有一个 A,也就是只有一个最终负责人,因为有两个 A 就意味着有两个负责人,这样就会出现踢皮球的情况。

更进一步预测:RACI 在最终确认的时候,一般都是由责任人或者和责任人的老板一起来进行规划的,单纯只是你和其他的人员规划不会有太大意义。其中他们的任务回收是非常讲究艺术的,如果你没有回收好,可能会出现有的事情没有人负责或者是有的事情由多人负责的情况。此外还有一个叫WBS的工具,你可以通过 WBS 把具体任务分解下去,跟踪相关完成情况和状态。

Will, Can, Must

难题情景:寻找做事情的优先级和边界

绘图结构

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基本上解释及采用:一个人或者一个公司,都会有想做的事(Will)和自己能做的事(Can)和他们必须要做的事(Must),那么他们可以通过那个框架和团队一起头脑风暴,找到他们做事情的优先级。

他们可以做而且必须做的事情,要马上去做;他们可以做而且想要做的事情,其实可以不着急去做;他们想做而且必须做,但是能力不如去做的事情,他们就要寻找解决方案。

当然,这三个方向的交集就是他们最高优先级要做的事情。在他们的团队能力提高之后,他们能做的那个圈就会越来越大;随着他们业务规模的扩大,他们必须做的事情会变多;随着他们公司市值和愿景上升,他们想做的事情也会越来越多。因此这三个圈中间的交集交得越多越大,他们公司和个人其实发展得也就越好。

更进一步预测:每一个人想做的事和他能做的事以及他必须要做的事三者之间,往往很难取得最终的一致,但他们不断加强自己的能力,最终会是他们可做和必做事情越来越多,越来越容易(下面两个圈交集变大),这样才能有时间把想做的事情完成,这也就是他们一直学习的原因吧。

小结

到这儿,我已经把我最常见的 15 个统计数据预测观念框架分享给你了。注意你在填内容的时候,尽量利用前面他们学过的知识,不要简单写许多定性的语句,要用定量的方法填写出来,这样才能发挥这些框架最大的价值。

其实常见的还有很多预测观念框架,例如 STP、双因素理论、PEST、价值链预测等等,同样,我会把我在整理预测观念中还会用到的许多观念图整理在这儿(有须要的伙计们,可以找小编拿百度网盘的链接),不断去更新。

到这儿,本章的内容也就结束了。不知道学完了这章的内容后,你再拿到一个预测难题,可不可以找到许多逻辑来剖析自己的思路了呢?其实,统计数据预测有非常多的路径和方法,我给你讲的只是千万道路中的一种,如果你熟悉观念框架的话会知道我的预测思路是基于TAPS 观念衍生出来的,当然你还可以用PREP 观念框架衍生的预测思路。

其实无论采用哪种方法,记住,最终采用统计数据的是人,统计数据和这些观念框架都是用来协助你看穿事情其本质的,不要被眼前的统计数据所迷惑,不要迷信于工具,不断探索追求实质,这才是统计数据预测人的最终归宿。

统计数据给你那双看穿其本质的双眼,最重要的却是他们的头脑,希望你可以成为一个统计数据预测的老中医。

思考

你还遇到哪些特别好的观念框架吗?欢迎分享出来,我将来也可以补充到这门课里。

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