写这首诗只是归纳下那些年的利害,温故而知新。我责任编辑提及的很多方法对于那时营运一定却是适用的,无论时代怎么变,道理Bokaro。

2009年1月我接掌的豆瓣LX1高峰论坛,那时萨温齐在我眼中,实在是超大型,LX1彼时的发跟帖数,多于萨温齐1区的六分之一,整座萨温齐的二六分之一。关于那个概念我解释下,萨温齐原来多于1个新浪网,老mopper称此为Nanded,豆瓣还有两个相对半封闭的圈子里,两个是孔斯坦,两个是wc。萨温齐而后越来越大,多于两个新浪网无法满足的阅读需求,故开办了一些南区,比如小电白县、留言版、人肉搜寻等等,也方便街道社区的横向化趋势,他们把这些南区泛称为2区。所以萨温齐他们主要营运1区和2区,一共大概十几个新浪网。1区是根源,网络流量最大,预设dzh.mop.com搜寻引擎也对准1区。

2年后,2011年年初,LX1的发跟帖涨了20倍、主页pv最多涨了30倍、uv涨了几倍。LX1在2010年底只不过统计数据就全面超过萨温齐了,当然那个也跟萨温齐2010年所发生的一次举世瞩目、影响了而后整座豆瓣格局的事件有关。

一、专业委员会介绍和预测统计数据

领到两个项目,先获得统计数据的前台职权,这是我教养的两个生活习惯。统计数据觉悟真的是逼著的,没办法。所有统计数据前台都只能作为参照,我文摘从不直接截屏,核心统计数据全数用excel手算,那个生活习惯始终坚持到那时,8年了。我到那时还保留着2008年12月直到2014年7月我离开豆瓣的各种统计数据原稿(2008年以前的遗失了)。

猫扑贴图区(猫扑贴贴论坛登录)-第1张

我excel用的始终太烂,彼时的统计数据觉悟还很纯真

猫扑贴图区(猫扑贴贴论坛登录)-第2张

挑个2013年的统计数据,具体数字我全数隐掉了

预测统计数据的目的是:

1、预测统计数据背后升跌的原因,这两点有时连伺服器某一缓存手忙脚乱导致的升跌也能找出来。

2、介绍竞争者和金融行业基本统计数据标准

3、设置两个潜在性的竞争者。这两点提醒下,你最开始的终点应该是把最近在床头的产品当作竞争者,而不是像某些现实主义者一样,自己却是苏牟的时候,就拿金融行业大哥开戒了,只不过人家压根就不会拿你当回事。

4、哪些统计数据不全,想办法去补。记得开始那会,很多统计数据我是偷偷要来的。只不过统计数据都是一点点补充、慢慢变全、变实用的,开始大家都很糙。2011年统计数据一度冲到了历史最高点,统计数据发挥了重要作用。

二、营运经理要参与到具体的工作中

很多互联网从业者,一升到经理级,用行话说就不干活了。只不过那个时候,他们的底子还不够牢固,那个时候把自己架空,远离了一线业务,对自己的成长只不过是非常不利的。

他们团队那会多于3-4个人,两个编辑加3个营运,经常多于三个人,不够的时候我就自己顶上去。我那时提及她们,真的除了感激却是感激,两个女孩子,挺不容易的,两个为了我晚了2年回东北老家,两个晚了一年才出国。他们那会,感觉就像是在两个无人关注的角落里孤独奋斗,尽管如此,他们团队却真的是异常团结。

彼时月明(挺感谢他的,当有人提点时,自己心里一定得有根弦儿)说我大局观不够,我就始终思考那个大局观是什么。所以一边做事,一边在思考这些东西,拓展自己的知识面。

我自己一样负责新浪网,和每个团队成员一样,而且他们每周、每月会把统计数据结果拿来排名、对比,当然我也在其中。这样到底谁真做的最好,一目了然了,而不是凭个人印象决定员工的生死。

归纳起来大概这几点:

1、团队成员必须团结,团队尽量稳定。

2、团队的主管必须熟悉业务,业务负责人不能远离一线。不能远离一线的意思并不是去做具体事,或者帮员工做事,而是必须用各种方法对全盘介绍,介绍基本的业务细节,别啥都不懂。丧失了学习能力,这就是为什么很多空降兵、纯管理经常不靠谱的原因。

3、如果主管能力还不够的情况下,那就边做边管,这样逼自己业务能力和管理能力双提高。千万别架空自己。

4、团队主管必须强逼自己的责任觉悟、大局观。

三、LX1统计数据增长的几个时间节点

第两个时间节点是抓重点版,基于二八原则

二八原则是营运工作的两个黄金法则。确定了高峰论坛的定位之后,就得把重点营运的20%的新浪网摘出来,分配到每个人身上。等每个人能力提升后,可以适当地扩展其负责的新浪网数(有上限的,到上限就得增加员工数了)。

这重点营运的20%的新浪网还可以再根据二八原则来分,哪些是核心新浪网,核心新浪网用哪些核心策略,原创类的新浪网如何做,网络流量新浪网如何做,图片新浪网如何做,文字新浪网如何做,等等等等,都要考虑的很清楚。

第二个时间节点是抓版主管理

那个任务落在彼时的米菲琳身上,我职业生涯的第两个下属。记得为了做好那个工作她彼时急得直哭(说明责任心强啊),他们就去找杂烩的同学要来他们的版主管理细则拿来学习和改进,然后想各种办法,慢慢的把版主的数量和质量都提高了几个档次。

第三个时间节点是抓联盟管理

LX1联盟2008年开始做的,2009年的时候基本就已经成型了。2009年下半年开始重点加强这块的营运。2010年年底,联盟达到巅峰,基本LX160-70%的统计数据来自这块。LX1联盟问题上我必须得做个检讨,彼时的很多逻辑(核心逻辑是我定的)设定的确有些极端了,会导致用户过度疲劳,这样会导致街道社区起来的快、衰败的也快。算是个教训。

第四个时间节点是抓抓无线营运

那时候无线还只是wap,app这种产品形式还没出来。彼时豆瓣的wap站网络流量非常高。

按理我可以不涉猎这块,因为和我的kpi毫不相干。我思维里的概念是:只要能让统计数据增长,什么都要接触。所以花了很多时间来研究这块,包括每一块的规则和逻辑,如何突破和利用这些规则。LX1来自无线这块的发帖、跟帖数一路飙升,直到而后反超萨温齐。

四、坚持最精华的营运方式,拓展新思路

我进入豆瓣的时间,正好是豆瓣巅峰时期,所以很多以往很不错的营运模式、营运理念都能得以继承下来。关键却是在人,对街道社区文化不理解,你说再多也没用。真在乎那个事,你不用点播他都会主动去做。所以招人这块我始终很苛刻。

比如豆瓣最具杀手锏的热点营运。也许大家那时知道的豆瓣最出名的人物、事件、段子就那几个了,但别忘了,他们那会每天都在做,至于成功与否不好界定,如果只看结果,估计10%都不一定到。

营运就是这样,很多工作必须不断做、坚持做,直到练成条件反射。

记得他们团队有两个让我佩服的五体投地的女生,网名MagicMoon,有些帖子我连标题都记不清了,大概说下意思,她5分钟之内就能给我找到原帖。她之前负责审核的,最多一天看1万多个发跟帖,太厉害了。

拓展新思路的前提是把旧有的知识全数夯实,汲取精华。什么是拓展?把每两个细节做的更加极致,这也叫拓展。而不是你到处铺摊子,不懂营运的人可能这么做,懂营运的人一定懂得循序渐进、排列组合。

那时想想,那会做的很多事情都是挺值得回味的。各种手段都去尝试,当然也做错了很多事,走了数不清的弯路,也始终在反省。营运就是这样,营运应该允许试错,但拒绝停滞不前和思维固守。

五、关于产品改进和优化

LX12009-2010年那几次改版都是成功的,统计数据每次都会大幅度提升。关于这两点如何保证成功率,我在之前的文章里提过,就是营运人员必须真正参与到其中去。

改版也不是彻头彻尾的改,而是必须基于现状,因为用户生活习惯已经教养,改头换面的代价就非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮、一拍脑袋,下面的几十号人几个月的时间就全搭在这上面了。定位来回变,用户某天来,变新产品了。很多公司都是死在这两点上。必须先和业务线上的人达成共识,否则就是个地雷。

还有一点,版本上线,不代表万事大吉,需要持续不断的优化工作。当年真是求着很多人才把这些事情搞定的。目的达到就行,得有收获。

归纳:

我的经历太复杂了,只不过说到豆瓣,说到LX1,我始终挺惋惜的,也成了我的两个心结。当年我把LX1当成自己的儿子,而后把豆瓣当成自己的儿子。我是做事的,不是决策层,不能决定它的生死,眼睁睁看着它成了我的过去式。我那时的心情,你们应该知道我有多么复杂。

营运就是这样,很多工作,你花三分力、六分力、十分力甚至十五分力,领导都是看不到的,结果也可能不尽如人意,其中的过程多于你自己才最清楚,你收获多少,能力提升多少,小宇宙有多强,你自己应该最有数。

在此,我送给所有营运工作者一句话,也是始终激励着我的一句话:人都是逼著的,不强逼下自己,就永远不知道有多么优秀!

作者:类延昊,酷我音乐产品总监、酷我K歌项目总监,原豆瓣网产品营运总监。微信公众号:类类有话说、微博ID:类类Leo

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